„Führen mit Auftrag“ – was Manager von Militärs lernen können

Wenn man Lehren aus dem 20. Jahrhundert ziehen will, könnte eine lauten: Nie wieder Krieg. Dennoch sind militärisches Denken und Vokabular in unserer zivilen Gesellschaft gar nicht so selten. Manches lädt zum Nachdenken und sogar Nachahmen ein. So bietet der noch heute in der Bundeswehr und bei Polizeieinheiten praktizierte Führungsstil „Führen mit Auftrag“ die Chance, auf unkonventionelle und überaus friedliche Weise auch im knallharten Business erfolgreich zu sein.

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Clausewitz als Star der Unternehmensberater?
Die Sprache im Management ist oft martialisch. Marktanteile werden erobert, Positionen gehalten, Wettbewerber müssen eine feindliche Übernahme befürchten. Viele Entscheider sehen sich zumindest insgeheim als Generäle, ihre Teams als Fußvolk, den Wettbewerb als Frontlinie. Der Krieg scheint die ideale Metapher für die rauen Gesetze des Marktes zu sein. Nicht von ungefähr hat die Boston Consulting Group ein Buch mit dem Titel „Clausewitz. Strategie denken“ herausgegeben, in dem der vom „Kriegsphilosophen“ analysierte Weg zu strategischen Entscheidungen seine Parallelen in der Wirtschaft findet – mit einem möglichen Lehreffekt für unvoreingenommene Manager. Bei allen Gemeinsamkeiten besteht aber ein grundlegender Unterschied, wie der wohlwollende Rezensent der Süddeutschen Zeitung anmerkt: Der Krieg vernichtet, die Wirtschaft schafft Werte. Gemeinhin kann gelten, dass viele Denkmechanismen und Paradigmen, die im größten anzunehmenden Unfall eines Krieges über Sieg oder Niederlage entscheiden, durchaus auch im Wirtschaftsleben zum Erfolg führen können. Steigt man nun eine Stufe hinunter – von der Strategie zur Taktik – lassen sich vielleicht auch auf dieser Ebene interessante Analogien ableiten, die Unternehmensprozesse und Projekte auf die Erfolgsspur bringen.
 
Initiative vs. Kadavergehorsam
Der preußische Feldherr Helmuth von Moltke stellte Ende des 19. Jahrhunderts fest: „Kein Operationsplan reicht mit einiger Sicherheit über das erste Zusammentreffen mit der feindlichen Hauptmacht hinaus.“ Aus diesem Gedanken entwickelte sich das Konzept des „Führens mit Auftrag“, oft als „Auftragstaktik“ bezeichnet. Es steht im Gegensatz zum „Führen mit Befehl“, bei dem ein übergeordneter Befehlshaber, der sich „weitab vom Schuss“ befindet, seinen Untergeben einen mehr oder weniger exakt definierten Befehl übermittelt, welche Aufgabe von wem, wo, wann und wie auszuführen ist. Die Verantwortung liegt beim Befehlsgeber. Die Befehlsausführenden bewegen sich in einem engen Korsett – mit allen damit verbundenen Nachteilen. In vielen Wirtschaftsunternehmen, selbst solchen mit einer hohen Führungskultur, gehört ein vergleichbares Vorgehen zum Alltag. Der eigensinnige US-Weltkriegsgeneral Georg S. Patton sah das anders: „Don't tell people how to do things. Tell them what to do and let them surprise you with their results.“ Dabei soll nicht verschwiegen werden, dass sich die Amerikaner wie viele andere Nationen im Militärsektor bei dieser schematischen „Befehlstaktik“ gut aufgehoben fühlen. 

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Das „Führen mit Auftrag“ hingegen ist eine preußisch-deutsche Erfindung, die erstmals mit dem Aufkommen von hoch mobilen Massenheeren und neuer Kommunikationstechnik in der Schlacht von Königgrätz 1866 zum Erfolg führte. Der Oberbefehlshaber auf seinem fernen Hügel hatte keinen gesamtgültigen Überblick mehr und konnte an Brennpunkten nicht zielführend eingreifen. Die Lösung dieses Problems der Abgehobenheit: Vertraue den Untergebenen vorn an der Front, gib ihnen die Verantwortung. Das „Führen mit Auftrag“ schreibt deshalb nur vor, wer welche Aufgabe zu erfüllen hat. Das Wie und Womit ist dem Ausführenden überlassen, der damit vom stupiden Befehlsempfänger zum eigenständig denkenden, entscheidenden und handelnden Erfolgsgaranten wird. Statt eines normativen Befehls gibt es einen Auftrag, der das Ziel anweist, aber Freiheiten auf dem Weg dorthin lässt. Dies schließt ein, dass man auf der unteren Ebene im eigenen Ermessen Risiken in Kauf nehmen und selbstständig operieren darf. Auf vielen Firmenfeiern wird heute über solche Werte gesprochen – praktiziert werden sie aber viel zu selten.
 
Eigeninitiative fördern statt blockieren
Überträgt man das Befehlsprinzip auf das moderne Projektmanagement, dann werden die Nachteile deutlich: Einer bestimmt, die anderen führen aus – und zwar genau nach Vorgabe. Fehler sind tunlichst zu vermeiden. Eigeninitiative kann gefährlich werden. Dieses Scheuklappendenken führt nicht selten zur Verschwendung von Ressourcen wie Zeit, Finanzmitteln und Manpower. Kreativität und Innovationsgeist bleiben auf der Strecke. Unvorhergesehenes darf selbstredend nicht passieren. Dagegen erlaubt das Auftragsprinzip situatives Reagieren und bezieht Projektteams so ein, dass eine sprichwörtlich zusammengeschweißte Mannschaft durch dick und dünn geht, weil sie den Erfolg selbst in der Hand hat. So wird radikale Flexibilität zum Wettbewerbsvorteil.
 
Vertrauen und Verantwortung als wirtschaftliche Erfolgsfaktoren
GSG 9 Kommandeur Jérôme Fuchs hat diese besondere Vorgehensweise einmal in einem Interview mit Die Welt zusammengefasst: „Befehl und Gehorsam praktizieren wir nur im absoluten Ausnahmefall. Wir sprechen in der GSG 9 von „Auftragstaktik“. Ich gebe meinem Team ein Ziel vor und überlasse die Art der Umsetzung den Männern vor Ort. Das hat viel mit Vertrauen und der Übertragung von Verantwortung zu tun.“ Bezogen auf moderne Wirtschaftsunternehmen findet Fuchs – eine Führungspersönlichkeit mit rund 500 unterstellten Elitepolizisten – , dass Chefs nicht zu viele Vorgaben machen sollten. Vertrauen und ein positives Menschenbild seien immanent wichtig, um Mitarbeiter zu überzeugen, dass sie das Richtige tun. Fuchs: „
Da ist die „Auftragstaktik“ schon eine geeignete Herangehensweise: ein klares Ziel vorgeben, aber den Mitarbeitern und ihrer Kreativität das Wie überlassen.“
 
Agilität als Führung auf Augenhöhe
Heute ist das Thema „agiles Führen“ in aller Munde – ein Führungsstil, der unter anderem vom persönlichen Vorbild lebt, von der Realisierung einer Vision („Big Picture“), bei der dem Team Freiheiten gelassen, aber auch die Kompetenzen zur Selbstführung und Selbstreflexion gefördert werden und der Teamleader das Loslassen praktiziert. Projektmanager und Team agieren auf Augenhöhe. Diese und weitere Merkmale erinnern frappierend an das militärische „Führen mit Auftrag“, dem schon früher eine zivilere Begrifflichkeit verpasst wurde: „Management by Objectives“. Alles schon mal dagewesen also? Erfolgsmodelle werden sich immer durchsetzen, welchen Namen man ihnen auch gibt. Für Führungspersonal auf der Höhe unserer Zeit dürfte es in jedem Fall erstaunlich sein, welche Wurzeln ein bestimmter Führungsstil hat und warum es Sinn machen kann, über seine Umsetzung im heutigen Unternehmen nachzudenken.